到海外去！海外正成為饑餓的中國餐飲企業面前誘人的一道大餐

早在2011年，商務部在《關於“十二五”期間促進餐飲業科學發展的指導意見》中提出，要積極推動中華餐飲文化“走出去”。以此為標志，中餐海外開店迎來史上第三波熱潮，包括海底撈、劉一手等幾十家企業已布局海外市場。

中餐海外開店的第一次浪潮，可追溯到清朝末年。目前分布在歐洲、美國的中餐館多數是當時廣東、福建等地移民開設、其後裔經營;第二次浪潮是在中國改革開放之初，包括全聚德在內的一批國營知名企業走出去，卻因缺乏對當地的了解、投資選址不夠謹慎、經營不善等原因幾乎全軍覆沒。

那么，在新形勢下，中餐企業尤其是作為老字號代表企業的全聚德，能順利布局海外市場嗎?中國全聚德(集團)股份有限公司總經理邢穎告訴《財經國家周刊》記者：“全聚德在國際化道路上，雖有坎坷，但方向不會改變。”

據全聚德半年財報業績顯示，2016上半年，該公司實現營業收入8.74億元，同比下降2.10%;實現利潤總額9807.02萬元，同比上升5.43%;歸屬於母公司所有者的淨利潤為7066.69萬元，同比上升3.20%;基本每股收益為0.2291元，同比上升3.20%;接待賓客357.76萬人次，同比增長4.84%。

乍一看，除營業收入略呈下降之勢之外，其他各項財務指數都好似有穩健增長的趨勢。但實際上，據公開資料顯示，同比增長3.2%的淨利潤增長率已為全聚德近三年來最低記錄。而2016年1-6月，全聚德財務費用也達到345.2萬元高位，同比激增92.51%。

全聚德方面解釋稱，這主要是本年新開店投資較多，降低高收益長期限存款本金，以及存款利率下降、企業利息收入減少所致。然而，公開數據顯示，在地方市場新開的店鋪也並沒有為全聚德帶來太大收益。

雖然營業收入及淨利潤仍實現同比上升，但全聚德的成績單與其2007年剛上市時快速發展的情形相比下降了“不止一個檔次”，且差距仍在不斷加大。2008年至2012年，全聚德淨利潤一直處於增長狀態，同比增幅分別為17.62%、11.57%、18.76%、28.81%和17.71%。

據一位餐飲行業的研究員表示，雖然全聚德營業收入提升了，但客單價也在持續下降。從主營業務來看，餐飲貢獻營業收入為6.48億元，占總營收8.73億元的74.23%，商品銷售貢獻營業收入2.02億元，占比仍然不高。從地區來看，北京和上海兩地的營收占整個營收的大部分，特別是北京。地區的高度集中化以及商品銷售額占比提升不快，都成為全聚德業績增速放緩的重要原因。

10月20日，全聚德發布了第三季度報告，從賬面上來看業績壓力似乎得到了稍許減輕。數據顯示，其前三季度淨利潤達1.30億元，同比小幅增長5.51%，公司預計全年實現淨利潤1.11億元至1.51億元，同比增長-15%至15%。

全聚德表示，公司會繼續以市場變化和需求為導向，繼續拓展“宴請”市場，繼續利用會員系統、互聯網等營銷手段，在創新、調整中持續優化升級，全力完成2016年度經營目標。

然而，近年來，高端餐飲(專題閱讀)行業一夜入寒冬，“宴請，就到全聚德”這樣的宣傳語在如此境況面前似乎顯得有點格格不入。全聚德董事長邢穎也承認目前餐飲企業普遍遇到了收入增加乏力的情況，“行業內領導多次組織召開座談會，探討餐飲行業問題，大家得出的觀點確實"明年會更難"。”

全聚德公司另一位領導也表示，目前中國經濟增長乏力，人們的消費欲望開始變弱，外出吃飯的次數自然就減少了，“以前說購物中心餐飲熱，現在來看購物中心餐飲也開始下滑了。”行業普遍形勢並不太好。

而在業界陷入整體低迷的大環境下，全聚德也在加速向電商靠近的腳步，將產品送進了天貓、京東等電商平台。

全聚德2015年年報顯示，全聚德報告期內線上平台累計發貨額3414.60萬元，同比增長44.76%。素來定位於高端餐飲的全聚德顯然想利用互聯網的力量在平民市場中分一杯羹。同時，全聚德還確定了聚焦特色菜+區域百姓消費菜的“50+50”菜單，並生產了面向零售市場的散裝湯圓、香粽及月餅等產品。

目前，全聚德的主要營收來源在兩塊：一塊是正餐業務，一塊是食品電商。能夠看到的是，在過去的10個月當中，全聚德在正餐業務領域展開了互聯網轉型，同時十分積極探索著食品電商方面的創新，無一不在主動地朝互聯網、年輕人靠攏。

2015年10月，全聚德斥資1500萬元與重慶狂草科技有限公司合資成立了鴨哥科技有限公司，以全權營運和管理全聚德的電商平台。2016年4月，全聚德與百度外賣達成合作，全面推出小鴨哥外賣。

全聚德鴨哥科技CEO楊艾祥曾表示，全聚德的互聯網化，主要表現在兩個方面：原有外賣業務升級和食品電商。外賣是指在實質上，從過去經營產品、經營門店，到現在經營用戶。而電商則是做能夠與用戶建立溝通的場景電商。楊艾祥認為，餐飲行業會有三種業態存在，即門店、外賣和電商，而場景電商是未來的趨勢。

雖然全聚德試圖在正餐方面實現標准化，不僅積極接觸互聯網外賣平台，還通過系列營銷策劃方案進行品牌宣傳，整體在朝著場景電商的方向轉型。不過從目前來看，距離其想要實現的場景電商效果還有不小差距。

在網絡渠道上，截至目前，全聚德“小鴨哥”的具體運營情況如何?全聚德集團並未對中國商報記者的提問做出回應，全聚德集團總會計師、鴨哥科技董事長徐佳則表示拒絕透露更多。

業內分析人士表示，在外賣和電商被資本競相追逐的今天，全聚德主動“放下身價”與其同台競爭，更多的是出於對市場不斷萎靡的焦慮，但對於全聚德來說，如果沒有把握好自身優勢定位，盲目地追求資本，在增長乏力的情況下，作為一個百年老店，很難走出虧損和增長乏力的怪圈，如果新業務沒有取得好的突破，只會進一步累及全聚德的“金字招牌”。

早在1990年代初期，全聚德曾在美國洛杉磯開過門店。但由於對海外市場的理解不夠深入，到1990年代末期不得不關張。

“說白了，就是水土不服，不適應，當然也有一些客觀因素的制約。”邢穎表示，全聚德的發展關鍵在“三子”——牌子(招牌)、鴨子(原材料)、廚子(技術力量)，但在海外市場遇到了障礙。

全聚德的核心產品是烤鴨，且一定要用北京填鴨作出的烤鴨味道才最正宗，但部分國家對北京填鴨卻有一定的進口限制。特別是，前些年中國頻繁發生禽流感後，國外的檢疫部門基本都拒絕中國禽類產品進入。因此，全聚德海外門店只能使用當地品種的鴨子。

烤鴨師的勞工輸出也是一大難題。歐美國家不允許烤鴨師在當地工作，認為這是在搶占當地的勞動力市場。邢穎說，全聚德派往海外的廚師，支援三個月就得回來，海外店的發展自然會受到影響;再加上，海外開店如果依靠國內進行管理，管理半徑過長，也難以做到有效監督。

即便如此，全聚德依然沒有放棄。“我們認為特許經營的方式沒有問題，如果在當地尋找鴨源通過技術改良，或會達到北京烤鴨的標准”。邢穎說，應當說通過多年來的實踐探索，全聚德海外正在經營的五家分店都還不錯，東京兩家，香港一家、墨爾本一家、緬甸仰光一家，都在盈利。

以澳大利亞墨爾本為例，自2008年全聚德落戶墨爾本以來，憑借“全而無缺、聚而不散、仁德至上”的理念，在當地贏得了口碑也有了穩定客戶群，菜品上除北京烤鴨外，菜單上還有廣東菜和北京菜。

全聚德墨爾本店總經理陳志堅介紹，每年這家店能賣出15000只烤鴨，日常上座率在80%左右，周末和假日通常滿座。

目前，全聚德已啟動了新一輪的海外拓展計劃。比如，向北美派出品牌代表，在歐洲、亞洲一些地區也有新的開店計劃。

為進一步拓展海外市場，全聚德還借力了國際資本。

2013年10月，全聚德宣布引入戰略投資者，向IDG資本管理有限公司和華住酒店管理有限公司定向募集資金3.5億元，用於發展旗下食品工業相關項目和建設中央廚房等項目。

按照公告披露，IDG資本認購金額2.5億元，占發行股份的7成，對全聚德的持股比例將達到5.78%，成為全聚德第二大股東。華住酒店認購金額為1億元。

業界曾擔心，雖然IDG資本進入會為全聚德帶來先進的管理觀念、國際化的信息，但也有不同企業文化之間的融合等難題。

不過，邢穎表示，引入戰投主要是為了向他們學習豐富的國際資本運營經驗，IDG和華住入股後，全聚德的董事會增加了兩個代表，股東還推薦了一個副總經理，使得公司治理的結構更加貼近市場，體制機制更加靈活了。

此後，全聚德又提出了兩個雙輪驅動戰略：一是實施品牌加資本的戰略，就是全聚德將利用資本市場，加大資本運作的力度，通過品牌經營增加全聚德的影響力和公信力;第二個雙輪驅動是做大做強餐飲業，做深做專食品業。

“仿膳的宮廷小吃，豐澤園的肉食，八大件，四川飯店的川味料，這些都是食品產業。”邢穎說，全聚德從食品加工業入手，把食品推向市場，現在的食品板塊已經成為全聚德經濟發展的新增長點。

在整個行業的低迷期，全聚德的成績來之不易。對此，全聚德公司認為，在國家宏觀政策調整、餐飲新興業態崛起、發展進入新常態的市場環境下，全聚德以拓展宴請市場為龍頭，以聚焦國民消費為切入點，以強化管理為手段，公司平穩地度過了餐飲市場巨變的最低穀。

然而，有消費者曾經反映，就算在北京大本營，不同全聚德店的烤鴨味道也有些許差異，在外地的烤鴨味道正宗與否顯然就更難保證了。

“同一品牌同一味道是所有連鎖品牌都需要遵循的准則。”中國藥膳研究協會焦明耀表示，“肯德基等西餐快餐連鎖由於有標准食材配比和統一的設備，建立在高度工業化的基礎之上，在產品統一性上具有更多優勢。而中餐制作工藝較為複雜，制作時更多根據生產者的經驗，這就導致中餐連鎖很難做到統一。”

作為高端餐飲業的一家老品牌，全聚德延續百年的原因主要依賴其一脈相傳的傳統配方，但在全國范圍內建立眾多的分店，消費者難免會質疑這些分店的食材來源是否與北京的相同。據悉，北京的全聚德門店是由集團下屬養殖公司專供貨源，而遠在外地的全聚德是否能夠享受同一貨源則不得而知。與此同時，不同門店在執行流程上的微小差異以及管理環節的嚴謹程度也會導致烤鴨的味道差異。這種在味覺方面的差異感也許就是造成全聚德向地方市場擴張受挫的主要原因。

然而即便如此，全聚德似乎從未停下走出北京大本營的腳步。2016年上半年，全聚德大連藍山店、杭州蕭山店、北京北沙灘橋店、江蘇揚州店4家直營企業和全聚德阜陽店、哈密店2家加盟店正式營業，還有已簽約的7家直營店在建，並開始擴張海外市場，預計將在加拿大多倫多、溫哥華兩地開店。

10月29日，全聚德杭州蕭山店開業，這是全聚德集團在杭州的第三家品牌直營企業，也是全聚德華東區域公司發展的第九家門店。全聚德蕭山店經營面積1700平方米，可同時接待200餘名賓客用餐。緊接著，第二天，全聚德集團華中地區首家直營店——全聚德長沙店正式開業，全聚德長沙店經營面積1199平方米，可同時接待290名賓客用餐。

據悉，全聚德將來在國內新開店鋪主要走小型化的策略，店面占地在1500-2000平方米，按照投資輕量化、裝修檔次簡約化、菜品精致化的原則。目前，其在上海、長沙、南京、紹興等的4家店正在實踐中。

對於全聚德未來的發展，邢穎表示，將堅持“餐飲+食品，品牌+資本”的戰略，把專業化的經營做到極致，發展新業態，進入新市場。在傳統餐飲主業上，要將專業化的經營做到極致，發展新業態，進入城市綜合體等新市場。而食品業務將是全聚德未來發展的“第二條腿”，要做深做專。據邢穎透露，例如全聚德的月餅，其銷量已經位居全北京的第二位了。

在未來的4年至5年時間，如何放開全聚德在資本市場的功能，借助資本的力量推動全聚德的發展，已成為需要思考的問題。“品牌方面，公司不會像外婆家等企業推出十幾、二十幾個牌子，在我看來，這頂多是企業名稱，全聚德的想法是既要敢於嘗試，又不能在消費者心中形成品牌混亂。”刑穎說。

據記者了解，開店方面，全聚德未來到2020年計劃再開8家至10家左右新的門店，插上“互聯網翅膀”的老字號能否飛得更高更遠?一切都要由時間檢驗。

為了在海外市場實現連鎖經營，全聚德要做出哪些努力?

連鎖經營定義：連鎖經營是一種商業組織形式和經營制度，是指經營同類商品或服務的若幹個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。

1、直營連鎖：在實現海外連鎖經營之前必須要對東道國進行充分而有效的市場調查，由於跨國營銷就是一種跨區域的文化管理，因此區域文化差異必須要充分考慮，結合當地文化對當地的市場進行細分選擇正確的目標市場，進行市場定位並制定營銷組合策略。

由於文化因素影響，全聚德在國內的連鎖特點例如店面選址、裝修、店面設計、牆壁顏色、標志等並不一定要於國內相同，要結合國外的文化特點選擇適合的企業文化，適應當地的文化特色而不是讓當地的消費者來適應企業。只有迅速融入才能夠占領當地市場。

2、連鎖加盟：實現連鎖企業必須要具有一個系統的特許經營體系(申請加盟條件、申請程序、特許費用、總部支持等)，

在選擇連鎖加盟店時，①經營理念。應該充分考慮到加盟店的理念是否與全聚德相適合。

②形象與地位。考察加盟店在當地消費者心中的形象、是否可信，以及顧客喜好度。市場地位，可以盡量選擇那些在當地知名度較高的企業這樣可以利用其品牌優勢迅速引起顧客關注。

③知識技能。加盟店要有一定的知識鋪墊，由於海外連鎖經營成本較高，選擇有相關能力的企業可以減少技能培訓和知識補充的成本。

此外還要考慮加盟店的出錯頻率，效率等等。

3、在國內連鎖企業要實現在采購、配送、標識、營銷策略、價格和核算上實現統一。但是海外連鎖經營不能照搬就抄。在海外實現連鎖首先在采購和配送上就會出現問題，跨國域的阻礙使得集中采購和配送難度變大、成本變高，解決這個問題可以采用劃區域建立分公司的方式進行，也就是在海外子市場建立全聚德分公司，並在當地建立統一的配送中心，進行統一的采購、配送，采購和配送的標准要根據當地的特點而定，區域內部統一結合當地文化建立分公司和加盟店統一文化特點。

4、為了控制各加盟商的行為，讓加盟商都按統一的運營模式開展經營活動。全聚德必須建立健全連鎖經營管理體系，內容涉及企業文化建設、連鎖項目開發程序、加盟商選擇標准、產品和服務質量管理、員工培訓、結算制度、督導制度、無形資產保護等。

五、標准化規模生產與提高服務質量。為了適應國際大環境的文化特性，全聚德也應該進行標准化生產，這樣既減少了生產成本同時也迎合了國外的消費習慣。要全心全意的從消費者的利益出發，維護消費者權益，不能在消費者面前擺出老字號的姿態，調查當地消費者的飲食特點在以以烤鴨為主營食品之外添加一些當地的特色小吃，把北京烤鴨融入當地飲食這樣更容易背消費者接受。

對於未來，邢穎表示：“在塑造國際知名品牌的進程中，全聚德還在路上。”

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