GoPro——視頻攝像的新革新

GoPro相機是一款小型可攜帶固定式防水防震相機。GoPro的相機現已被衝浪、滑雪、極限自行車及跳傘等極限運動團體廣泛運用，因而"GoPro"也幾乎成為"極限運動專用相機"的代名詞。GoPro的創始人兼發明者是尼古拉斯·伍德曼(Nicholas Woodman)。

即使大部分人都不能像冬奧會冠軍肖恩·懷特那樣，完成1080°的空中翻轉，但也還是可以通過視頻，以肖恩的視角看到空中翻轉時的景象。這也吸引了大批滑雪愛好者，拍出以自己視角的滑雪視頻。

防水、耐摔、簡易操作、能夠在快速運動場景進行抓拍……這些聽上去頗為刁難的小眾“極限需求”，在過去並沒有引起包括佳能[微博]、尼康、索尼、JVC在內的大公司的重視。卻讓一款叫做“GoPro”的相機極限崛起，憑藉對運動極客痛點的準確把握，從細分運動市場殺出，再延伸至家用市場，以“硬體賺錢+內容築牆”的模式，幾乎壟斷運動相機市場。

2014年GoPro順利登陸納斯達克[微博]，上市首日股價就大漲30%。在阿裡巴巴[微博]赴美上市消息公佈之前，GoPro被稱為“年內美股市場上最受關注的新上市企業”。

小眾市場裡的極限挑戰者

任何產品都需要還原到一個真實的場景中，才能準確抓住用戶痛點。

在GoPro之前，廠商對運動極客們的需求有諸多想像和誤解。他們認為相機需要方便手持，實際上用戶希望完全脫離雙手；相機需要防抖，但是任憑再好的防抖相機，也無法對抗滑雪、衝浪中的顛簸；他們認為使用者需要配有變焦鏡頭，而衝浪時誰有時間去調整鏡頭呢？

創始人尼克·伍德曼本身就是衝浪愛好者，這也讓GoPro在把握用戶需求上更加準確。伍德曼覺得一邊衝浪，一邊拿著相機極其不方便。因此，早期的GoPro只是一款用來固定相機、解放雙手的腕帶。但僅固定相機還不夠，如果相機不能與用戶一起下水衝浪，腕帶也沒有意義。伍德曼將GoPro還原到衝浪這個環境中，開發出防水相機殼，與腕帶一同搭配銷售。所謂船小好調頭，面對索尼這樣強大的競爭者對手，儘管GoPro早期缺少產業鏈的議價能力，伍德曼對運動極客們的需求反應卻更加快速。

　從運動極客反哺大眾的“英雄(Hero)”

在GoPro十幾年的發展中，有幾個關鍵性的時間節點。

首先是2004年，伍德曼正式開始銷售GoPro 35毫米防水相機。當時尚處在起步階段的GoPro，通過尋找中國代工廠進行生產，至今我們仍能在淘寶上看到同款相機。但凡是瞄準小眾市場的產品，都需要高毛利，才能獲得生存的空間。伍德曼當時以3.05美元/台的價格購入，再以30美元/台的價格售出，接近90%的高毛利率，為GoPro撐起足夠的發展空間。

第二個重要時刻是在2007年。GoPro意識到運動極客們不僅僅需要拍照，還需要拍攝下整個運動過程，空中的反轉、側身、落地。GoPro第一次推出能夠錄製音訊的攝像機Digital Hero 3，打開戶外影像市場的大門。也就是這一年，後來顛覆了整個手機行業的iPhone問市。現在來看，iPhone的出現對GoPro影響深遠。

最關鍵的時刻出現在2010年。智慧手機開始顛覆傳統相機市場，功能繁多、操作簡單的攝影App在應用商店上架。對GoPro來說，這是一個從小眾市場進入大眾市場的絕好時機。智慧手機挖掘出的大眾攝影習慣，與小眾運動極客之間出現交集：畫質好、易操作，最好是能分分鐘拍出大師作品。Hero HD應運而生，127°廣角鏡頭，可拍攝1080P高清視頻，體積小巧，適應從運動場景到日常生活的任何拍攝。

Hero HD是一款有點“雞賊”的相機。無論是大眾用戶還是運動極客，都有想拍“大片”的心理。這也是最近在微信朋友圈刷屏的App“足記”爆紅的一個因素。生活很枯燥，如果能“看上去很美”也是件好事。而絕大部分用戶都沒有時間和精力，為了朋友圈裡的一張相片，去研究專業的攝影、修圖技術。GoPro正是抓住這種心理，讓攝影變得極其簡單。Hero HD 配備可以輕易帶來大場面效果的127°廣角鏡頭，並且場景還原更加真實。另外，“第一人稱視角”進行的拍攝，也讓效果不同尋常。除了GoPro，卡西歐的“自拍神器”、富士的拍立得，這些在尼康、佳能這種專業相機公司看來簡直是玩具的產品，正是因為抓住了用戶“一鍵變美”、“一鍵變大師”、“一鍵變專業運動員“的心理需求，以單品突破，佔領市場。

市場也對Hero HD給予充分肯定的態度，GoPro的銷售額上升到6400萬美元，是前一年的3倍多。之後，GoPro基本保持一年一次的產品反覆運算週期。2012年後，GoPro銷售額繼續攀升至5.2億美元。根據最新的2014 年Q4 財報，GoPro營收已經突破6億美元；淨利潤達1.2億美元，成為美股市場上最受關注的硬體公司。

點評：

對於初創公司來說，切入點和出發點不應該在做一個大而全的產品線，而是聚焦一款產品，打造成爆款後再做相應的延伸。

　為什麼是GoPro?

最開始，GoPro並不是市場上第一款運動相機，更並非唯一。Contour、索尼都曾是GoPro的勁敵。幾年角力之後，2014 年第四季度，GoPro 共賣出240 萬部相機，佔據 94%的市場份額，索尼僅占 3%。而一度深受山地自行車愛好者喜愛的Contour，2013年悄然關門，最終在拍賣會上以200萬美元被Clarke Capital Partners收購才得以復活。

最後，GoPro成為市場第一，也幾乎成為目前的唯一。

iPhone做極致，GoPro做極限

GoPro應該感謝iPhone。一定程度上來說，是iPhone，為GoPro贏得生存空間。

iPhone引領的智慧手機，掐死了一大堆傳統可擕式數碼設備。相對於機身笨重，需要同時配備好幾個鏡頭的專業單反相機而言，這類數碼設備在過去的確便攜。但有智慧手機之後，這類設備就成為“偽便攜”的尷尬產品。

2011年，也就是可以攝像的iPhone 3GS推出後的第三年，思科公司關閉了Flip攝像業務部門，並裁員550人。兩年前，思科剛剛以5.9億美元的股票收購Flip。余溫猶在，市場卻不在。

在iPhone幹掉傳統可擕式相機之後，沒能繼續將觸手伸到細分運動市場中。首先，iPhone堅持的“極致”設計，本身就決定其不適應複雜多變的運動環境。其次，運動場景存在各種突發性情況，相機可能摔壞、可能遺失，iPhone高昂的價格也是用戶卻步的主要原因。

正如伍德曼說所說的那樣，消費者不再花錢購買傻瓜相機，因為他們已經有了智慧手機。這樣，他們就有錢來購買GoPro攝像機這樣的產品，它與智慧手機高度差異化。

“爆款+配件”，場景中的產品矩陣

GoPro在產品上，採取“爆款+配件”的思路。GoPro相機本身價格並不高，在亞馬遜[微博]上最貴的Hero 4 Black也僅售499美元，最受歡迎的入門級系列售價在199美元。當然，這只是不包含其他配件的單品相機價格。

打開GoPro官網可以看到，GoPro根據不同的場景，將配件與相機進行了搭配。這就回到最初談到的，GoPro始終保持將產品放到一個真實的場景中，從用戶使用角度進行換位思考。比如進入到潛水場景中，GoPro會向你推薦可漂浮手柄、潛水盒、紅色潛水濾鏡；再進入到音樂場景，會看到麥克風支架固定底座、可用在吉他上固定相機的夾具……這些配件在各種活動中都不可獲取，購買相機之後，用戶不得不繼續購買配件。

另一方面，為了加強用戶的黏性，GoPro採用“封閉式”產品設計，形成一個產品鏈閉環。比如電池、濾鏡、防水殼，只有GoPro的配件才能適配GoPro相機，用戶沒有第二選擇。根據2014年GoPro的財報顯示，GoPro的毛利率達到45%，配件在其中功不可沒。

點評：

在傳統工業時代，用戶的購買完成後，意味著廠商與用戶關係的終結或尾聲。但是在移動互聯網時代，交易的完成意味著開發者和用戶的關係才剛剛開始。對於創業者來說，未來的競爭不僅僅在硬體產品本身上，而是產品背後的產業思維和用戶衍生，目前兩種最典型的模式就是蘋果和GoPro。

　這實際是家媒體公司

為了滿足用戶需求和控制成本，GoPro放棄相機專業性，帶來的一個副作用是產品的壁壘變低。“小白用戶”都可以輕易上手，專業的競爭者要效仿並非難事。

GoPro正在感受到來自競爭對手的壓力。松下、寶麗來、臺灣國際航電都打算進入這個新的消費市場。就在今年1月，蘋果獲得了一項可穿戴式運動相機專利。消息一公佈，GoPro單日股價即下跌12%。資本市場對GoPro的硬體壁壘，本身也存在懷疑。

　內容築軟性“護城河”

GoPro要繼續保持自己在市場的壟斷地位，必須築起自己的護城河。在IPO檔中，GoPro表示2013年用戶向YouTube上傳了總長度約2.8年帶有“GoPro”標題的視頻。2014年前3個月，帶有“GoPro”標題的YouTube視頻吸引了超過10億次播放。從IPO檔來看，2011年到2013年，GoPro的市場行銷費用逐年遞減。與此相對應的是2014年，YouTube 上GoPro 頻道UGC 內容量同比增幅達 92%，點擊率增幅達 99%。

GoPro的品牌效應已然生效，並引導用戶養成使用GoPro自產內容的習慣。GoPro就像是一個標籤，看見一個拿GoPro的人，就知道他要拍有趣的東西。這些內容如果能夠進一步被啟動，從行銷轉為盈利，那麼GoPro憑藉這部分內容，就能有效強化自己的品牌認知度，通過這些內容，築起軟性護城河隔絕競爭對手的攻擊。硬體容易模仿，但內容無法複製。GoPro也在IPO檔中明確表示自己是一家媒體公司。

如同國內的小米挖角陳彤負責內容運營，GoPro也需要一名專業媒體人士。去年11月，GoPro挖角古根海姆數位媒體公司高管詹德·勞瑞擔任公司高級副總裁，負責內容創作分發業務。詹德·勞瑞曾在哥倫比亞廣播公司工作，並曾擔任科技網站CNET的首席財務官。

勞瑞在接受採訪時說：“GoPro通過在自己網站以及在YouTube和Facebook上發佈內容，業務獲得顯著增長。我的任務是繼續這一做法，並最終找到將內容貨幣化的策略……GoPro在這方面有多個商業模式。”

　探索“迪士尼模式”

GoPro已經有了內容和生產內容的能力，作為一個內容的入口，他缺少的是內容分發、變現的管道。迪士尼的經典做法是，先拍攝出吸引人的電影，再投放到主題公園、周邊商店、主題展覽。

1月時，GoPro與微軟[微博]達成了內容分銷協定，將在微軟Xbox平臺為使用者提供內容；GoPro還與LG進行合作，在LG的智慧聯網電視上預裝GoPro頻道。此外，維珍美國航空公司、Roku流媒體都成為GoPro內容分發管道。這些管道將成為圍繞GoPro修築的護城河，在對手“硬攻”之時，憑藉自己的“內容軟實力”，卸掉對手的攻擊。通過這些管道，GoPro可以將自己打造成為一個內容生產商，還可以通過管道進行廣告銷售嘗試。目前，GoPro投放在內容建設的資金，尚沒有回報。2014年GoPro毛利率達到45%，但利潤率只有13.4%，不難看出運營投入上消耗不小。

迪士尼是關於童年，而伍德曼希望GoPro成為用戶“人生寫照”。上一個將類似口號喊得響亮的柯達，已經傾覆在數碼浪潮中。GoPro要打破這一魔咒，還得讓硬體更賺錢、讓內容更“極限”，將“硬體+內容”模式走到底。

GoPro可以讓我們站在他人角度去觀察世界。你不需要走出家門，就能駕舟穿行12英尺的巨浪，從兩棟高樓間縱身一躍，甚至從三萬三千尺的高度自由落體。這個只有火柴盒大小的攝影機，能夠從運動員、探險家甚至你的愛寵的視角拍攝多種多樣的高清影像。

我和GoPro UX團隊的Hilary Nemer、David Lee聊了聊他們的軟硬體設計理念，他們讓用戶自己講故事的方法，以及每天都要實際使用你的產品的重要性。

GoPro的UX團隊是怎樣建立起來的？

Hilary：過去的GoPro嚴格來講是一家硬體公司，而現在它是一家媒體驅動的公司，所以我們既要做硬體設計也要做軟體設計。GoPro的UX團隊建立之初便分為兩個產品開發組：

硬體UX設計和研究團隊

David和我在總共有15人的軟體和服務產品UX設計團隊以及研究團隊工作——而一年前，GoPro整個公司就只有一個設計師。我們的團隊裡有UX主管，他們主導產品設計，還有服務中心的人來輔助主管的工作。我是主管，David是服務中心的人。

David：服務中心的工作之一就是做原型。我們中不乏研究員、內容戰略專家和視覺設計師。這些人協助UX主管工作，有助於提高團隊的工作效率，並提供專業意見，保證整個設計流程的風格統一化。

比如，Hilary擅長媒體管理，而我們會給她配一個擅長講故事的人，諸如此類。

Hilary：我們這個團隊被分劃在兩個城市，在三藩市的團隊做網站、移動網站和電視產品，在聖達戈的團隊做手機原生應用和桌面應用。我們通過跨平臺進行協同工作。

我們在產品設計的不同階段都使用到了InVision（原型設計工具）。在早期階段，它能幫我們預覽產品的設計效果，提供即時回饋。我們也會用InVision快速做出個原型，用來做用戶測試和內部測試。

你們會用到正規的敏捷開發方法嗎？

Hilary：軟體和服務產品團隊採用敏捷開發，硬體團隊採用瀑布流式開發。

你們在工作中和硬體團隊有什麼接觸嗎？

Hilary：無論是硬體團隊還是軟體團隊，我們都有統一的設計規範，我們會依規範工作。為用戶體驗考慮，不同團隊協同工作還是很重要的。協同工作能最大限度保證一致性的體驗，使得相機、手機和桌面應用的用戶體驗能夠無縫銜接。

David：我們最近在Hero4上推出了一個新功能，它能讓使用者在一段視頻中添加高光標籤。而使用者使用該功能則需要在軟體端進行操作，這時候軟硬體的體驗就需要統一了。

硬體團隊和軟體團隊採用不同的流程管理方法會不會造成一些挑戰？

Hilary：敏捷開發能提高軟體團隊的反覆運算效率。而作為一個貨真價實的相機，你是無法實現頻繁反覆運算的。一旦硬體賣出手，那它就不受你掌控。但我們在軟體端可以靈活地改變相機的UI來實現硬體升級。我們目前正在尋找一種最佳方法，讓軟硬體團隊協同工作更高效。你們團隊內部設計師的層級是怎樣劃分的？

Hilary：我們這兒有普通設計師，也有資深設計師，但總的來說，我們是個扁平化的團隊——沒那麼多層級束縛。我們互相協作，共同做決定。

David：服務中心設計師的頭銜唯一的不同之處在於，我們會按職務不同來做特定稱呼，比如內容策略專家、視覺設計師、原型製作者和設計研究員。其他人都被統一稱作UX設計師。但我們一般對頭銜什麼的根本不在乎，所有人都是奔著解決現實問題而來。

Hilary：我們真的很幸運，大家在一塊兒能夠和睦相處。我要向團隊中每個人學習。我認為正是由於扁平的團隊結構、和重合作重學習的公司文化，保證了我們能夠以最佳狀態協同工作。

你們的設計文化是怎樣的？

Hilary：我們最大的一個特色就是反複試錯：設計出成品、測試其功能、瞭解其不足、改進其錯誤，不斷重複。

David：功能需求和策略優先順序是由管理層提出，但設計方案和理念是由我們全員協商決定的。我們提出一個我們認為對用戶實用的概念——在設計方面我們可以自由地提出自己的想法。然後馬上把原型做出來，做用戶測試，持續反覆運算。

此外，我們這個團隊還有個特別的地方，我們每天都會用到GoPro。我們大多數靈感都是從這兒來的。更重要的是，它還能增強團隊的凝聚力，激發團隊成員間的化學反應。

能描述一下你們的設計流程嗎？

David：我們必須要讓我們設計出的產品功能馬上和硬體適配。有一些針對用戶需求提出的功能要最優先完成。此外我們在使用過產品後也會自己提出一些需求。

當我們想到一種新穎的設計時，我們會分析它存在的問題，“腦暴”各種不同的場景。接著，我們會思考它將如何運作，之後做出原型來，不斷測試、反覆運算。

在做過用戶測試，並從用戶那裡得到過回饋後，我們會確定產品的定位，然後做出一個高保真原型。隨後，就是上級批准和具體實施了，只要批准通過，我們馬上就能做出產品來。

GoPro設計師的一天是怎樣度過的？

Hilary：畫線框圖，做調查，測試——這是大多數矽谷設計師都要幹的事兒。但我們公司還有個比較特別的工作，稱為“Live it,Love it,Eat it”，這是我們公司所有人都要做的，尤其是設計師。

我們的CEO Nick Woodman想要公司成員產生更強的品牌意識，騰出時間使用我們的產品並提出改進意見。他每週四都會“強迫”員工走出門去，使用GoPro。

David：所以，每週四下午一點到三點，我們可以做任何我們想做的事兒，只要用GoPro把它拍下來就成。我們還要用我們的軟體產品來編輯和查看這些影像。除此之外，一周中的其他時間，我們做的事情和其他設計公司差不了多少。

我們經常會去拜訪聖達戈的設計師團隊。他們做這個活動的時候和我們有點不一樣，因為他們離海灘更近——我發現那兒的設計師們會花一整個白天去海灘邊放鬆心情，帶著他們的GoPro衝浪玩耍，玩夠了就回去工作。

Hilary：這個活動帶給我們最大的好處在於，我們自己變成了自己的用戶。所以我們能更好地理解用戶痛點。我們能夠站在使用者的視角去看待他們遇到的問題，然後回到工作中幫助他們解決那些問題。

David：有了這個活動，在我們思考產品設計時，就更加能為用戶著想，這幫我們節省了不少時間。

你覺得GoPro的設計中體現出的最重要的價值觀是什麼？

David：那要看是產品的哪個部分。我們有個視頻頻道是專門給使用者觀看GoPro錄影的，我們想通過這個頻道來給使用者看一些用GoPro拍攝的刺激影像。但當人們編輯這個視頻的時候，對他們來說流暢和易用遠比視頻清晰度更重要。

Hilary：作為一個年輕的團隊，我們還在尋覓自己的價值觀。但目前對我們來說最重要的事，就是去影響和豐富用戶的生活方式，讓我們的產品使用起來盡可能簡單。人們不會花費生活中的寶貴時間去做那些他們本希望你的產品能夠説明他們做的事。

你們要怎樣把“Be a hero”（GoPro Hero4宣傳語）的故事講出新花樣？

David：很多設計團隊格外關注公司怎麼講故事，但我們想讓用戶去講他們自己的故事。我們會去關注那些具有創新性和創造力的功能，比如定時拍攝、突發模態等。

你認為設計，包括UX設計和視覺設計在內，到底有多重要？

Hilary：區分UX設計和視覺設計很重要。你可以做出一個和別家產品相似的產品來（視覺設計），但它運行起來卻沒有別家的產品好（UX設計），那這個產品就是徹頭徹尾的失敗。

瞭解你的使用者，學會把你產品中最具特色的功能展示出來，這能讓你的產品脫穎而出。瞭解人們為何會使用你的產品，你能做些什麼去提升用戶體驗。

David：我們有很多正在逐漸發展壯大的競爭對手，尤其在最近這段時間。我們能做到的和他們唯一的不同之處，就在於用戶體驗和品牌。如果我們不做出一些別人做不了的事兒，那任何人都可以模仿我們做相機了。如果他們做了一個更便宜的相機，而我們給用戶的體驗又不夠好，那麼人們肯定會選擇他們的產品。

Hilary：我們公司有一個重要的原則，“不做半吊子”。我們不會做和別人一模一樣的東西。我們緊遵這條原則，努力把用戶體驗做到極致——這就是我們的產品能夠和別家區分開來的原因。

你們對新人設計師有什麼建議嗎？

Hilary：具備同理心。瞭解並感受用戶的痛處，然後著手解決它。你或許可以做出來一個看上去相當酷炫的產品，但如果使用者用不來，你的產品依然是白搭。

David：有很多初入設計這一行的同學，過於關注他們能夠做出什麼東西來，以及做出這些東西的方法。不能否認，這些確實很重要，多掌握些技能沒壞處。但更重要的是，你要關注你為什麼要做這些東西。一旦你瞭解了自己做這些事的動機，那麼接下來的設計過程都會非常輕鬆。

拿GoPro來講，它的出現最初只是基於一個人的想法，他想把自己在大海中央衝浪這段獨一無二的經歷拍攝下來並分享出去。所以他做出了一個產品原型，把它綁在手腕上，而他拍攝下來的影像，為成千上萬人提供了一個全新的視角去觀察世界。如今，通過GoPro，所有用戶都可以擁有這樣奇妙的經歷了。

根據虎嗅網、商界評論採編

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